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news为贯彻落实中国能建《项目履约提升年专项行动方案》相关要求，能建路桥以“1358”总体战略和2023年度工作会为指引，深入推进项目管理新理念、新体系、新要求落实落地，全面提升项目科ꦺ学管𒁏理水平，持续规范项目管理行为，系统开展项目履约提升年专项行动，为能建路桥成为“三新”能建“新基建”主力军奠定坚实基础。
聚焦组织领导，提升履约保障能力
能建路桥成立了以该公司党委书记、董事长为组长的项目履约提升年专项行动领导小组，统筹推进项目履约提升年专项行动；科学制定《项目履约提升年专项行动方案》，细化分解具体举措153项，截至目前已完成一次性成果70项，持续开展69项，项目履约创效能力得到有效提升。
聚焦体系建设，夯实项目管理基础
持续优化项目管理制度标准体系。围绕职能线、岗位线、业务线、项目线“四线”，对照中国能建现行有效制度清单，系统梳理企业制度“承接关系”，确保做到以制度管人管事，推进制度管理工作系统化、规范化；截至目前已新立、升级制度96个。持续推进项目管理标准化落地实施，高质量完成9册施工工艺标准化手册编制。扎实开展体系内审、管理评审，组织体系管理培训，顺利完成企业安全生产许可证延期换证并通过三体系再认证审核，项目管理体系高效运行。
持续强化项目管理手册宣贯应用。印发《项目管理手册推广应用方案》，召开宣贯会暨交底会，统一思想认识，深刻理解成果发布的重大意义，并要求系统推进实施，狠抓成果运用。依托中国能建《项目管理手册》，按项目筹备阶段、准备阶段、履约阶段及收尾阶段的时间轴顺序，编发《项目管理手册应用指南》，明确工程项目各阶段工作任务流程、职责分工等管理事项。扎实开展“《项目管理手册》推广应用暨《手册应用指南》系列解读”宣贯活动，进一步推动《项目管理手册》落地落实。
持续深化应用内部成本定额。科学制定《企业内部成本定额使用管理办法》，并进行交底应用，推进完成垫江、乌审旗、密涿三个𓆏项目实际成本与内部成本定额对标对表，查找成本管控偏差。全面开展经营管理系统业务能力培训提升，针对零基础市政造价实操、经营管理工作应知应会应管及公路工程工程量清单计量规则进行全方位解读，着力提升内部成本定额使用“基本功”。
持续强化项目管理人才建设。全面完成青苗工程实施方案，由专业系统、人力资源部和分管领🐠导组成考评组进行答辩，从大学毕业五年内员工中选拔出23名高潜质人才，纳入高潜质人才库统一管理，打通人才快速成长通道，夯实项目人才管理基础。开展后备干部人才选拔及述职述能，从管理自我、管理业务、管理他人“三个管理维度”对候选人进行全面测评，经人才工作领导小组批准后纳入后备干🅰部人才库管理，优秀人才选拔培养机制逐步建立。
持续深化总结项目管理经验。组织召开“聚焦价值创造，强化精益管理，深化成果分享，提升履约质效”为主题的“项目管理交流会”，系统总结主营业务板块履约经验。9个重点项目交流发言，分别从组织架构管理、成本管理、分包管理、质量管理以及信息化管理等10个方面，总结提炼出53条经验举措。发布《2023年项目管理交流会汇报材料汇编》，为能建路桥后续同类型项目施工奠定坚实基础。
聚焦标杆打造，树立企业品牌形象
系统开展基础“334”工程建设。科学编制基础“334”工程工作清单，系统梳理出86项具体工作，督促各项目差异化开展。做好过程管控和监督工作，按季度进行盘点总结与服务支撑，全年召开3次盘点会，发现并闭环问题43项。组织各项目开展经验总结活动，收到总结经验8份，总结良好经验27条。
系统强化项目过程安全本质管理。建立并全面推行能建路桥《工程项目安全环保 III 级违章清单》，2023年各级安全检查中，能建路桥及所属各项目对照“违章清单”对相关人员考核累计172次，始终保持“反违章”高压态势。设立本部和项目部两级问题隐患举报热线、邮箱等，严格执行违章安全考核通报、隐患举报奖励机制，将“反违章”工作做真、做实。严格执行安全风险“周警示、月研判、季分析”及“TOP3”周风险清单机制，每周、每月发布管控级较大风险清单、“TOP3”风险工程项目管控清单。
系统提升项目质量管理质效。强力推行首件制、质量三检制、举牌验收制在项目端应用，深入开展质量风险识别与质量隐患定期排查，切实提升过程项目施工质量。大力开展质量创优，津沽项目顺利通过天津市文明工地验收，争创“海河杯”优质工程奖；南开海绵城市项目荣获“天津市政交通工程金奖”。重点发力QC小组活动，2023年上半年，取得6项省部级QC成果奖，其中取得一等奖一项，二等奖三项，三等奖两项。
聚焦经营管控，助力项目高效建造
加强成本管控。规范开展“三全”管理，加强经营策划与全面预算顶层设计，做到履约过程中有“法”可依，突出项目部成本控制中心作用，落实全员成本管控责任，加强分包成本管理，严格控制分包结算，严防“跑、冒、滴、漏”情况。定期开展经营分析活动，通过数据看本质，根据项目预警情况，制定、实施针对性的改进措施实现纠偏扶正。
加强供应链建设。发掘和培养履约能力突出的分供商资源，🔯建立战略合作伙伴关系；借助一体化管理平𝓀台记录与分析过程数据，优化管理流程，提高管理效率；识别、评估和管理潜在风险，确保供应链正常运行。坚持两级集采，阳光采购，依托平台推行公开形式采购，增加采购透明度；不断提高组织者职业道德和专业水平，维护公平公正的采购环境，提高投标方参与意愿，保持采购价格与市场𝓡接轨；确保监督机制有效运行，防止不当行为发生。
加强正向激励。为实现员工与项目经营成果风险共担、效益共享，在项目履约过程中创新性实施模拟股份制。成立项目部后根据签约合同额和项目部计划配置人数，𒐪科学合理测算项目股本金总额并制定实施细则。依据实施细则与全体员工签署股权认购书并缴纳股本金，同时每年额外进行🔜配股奖励。项目竣工结算后，根据项目考核指标完成情况，退还股本金并对员工进行分红兑现。目前已在8个项目全面应用模拟股份制，并取得良好效果。
聚焦关键环节，推动项目合规管理
强化监督管控。持续强化合同管理，发布《进一步规范合同管理事宜的通知》，提示合同管理共性问题19项，树牢合同管理“三道防线”意识，切实提高专业层面合同管理能力。全面推行项目监察员制度，制定项目监察员工作《实施方案》《管理办法》，召开2023年项目监察员工作启动会暨培训交底会。坚持主题教育专项调研和常态化调研相结合，能建路桥党委班子成员每人牵头开展1项主题教育专项调研，截至目前已形成6份调研报告、问题清单6份，系统解决项目痛点问题20余项，形成转化成果17项。
强化监督检查。扎实开展达标认证，系统制定2023年度达标认证计划，贯彻落实“新开项目开工达标全覆盖、重点项目过程达标认证全覆盖”总思路，截至目前已完成10个项目达标认证考核，占年度计划83.3%。强化项目过程监督检查，能建路桥通过专业巡查、综合检查、专题督查等方式对项目开展监督检查50多次，发现安全、进度、危大工程管理等方面问题已全部整改闭环。